Abstract
Bakgrunn
Tverrfaglig behandling av prostatakreft i økende grad tilbys i spesialiserte kreft sentre. Det krever optimalisering av medisinske og operative prosesser og integrering av de ulike medisinske og ikke-medisinske interessenter.
Mål
For å utvikle en standardisert operasjonelle prosessen vurdering verktøyet basere på Capability Maturity Model Integration (CMMI) i stand til å gjennomføre tverrfaglig omsorg og forbedre prosesskvalitet og effektivitet.
design, Setting, og deltakerne
Informasjon for modellutvikling ble hentet fra medisinske eksperter, kliniske retningslinjer, beste praksis elementer av kjente kreft sentre og vitenskapelig litteratur. Data ble organisert i en hierarkisk strukturert modell, bestående av 5 kategorier, 30 viktige prosessområder, 172 krav, og mer enn 1500 kriterier. Overholdelse av kravene ble vurdert gjennom strukturerte undersøkelser på stedet som dekker alle relevante kliniske og styringsprosesser. Sammenligning med beste praksis standarder lov til å anbefale forbedringer. «Lov om Oncology «(AOO) ble påført i en pilotstudie på en prostatakreft enhet i Europa.
og begrensninger
Resultater
Flere beste praksis elementer som tverrfaglige klinikker eller avanserte organisatoriske tiltak for ble observert pasienten planlegging. Betydelige muligheter ble funnet i andre områder som sentrum forvaltning og infrastruktur. Som første forbedringene evaluert sentrum administrasjon beskrevet og formalisert organiseringen av prostatakreft enhet med definerte personaldisponeringer og kliniske aktiviteter og en formell avtale er bearbeidet for å ha strukturert tilgang til førstehjelpsposter.
Konklusjoner
i pilotstudien, AOO tilnærming var mulig å identifisere muligheter for prosessforbedringer. Tiltak ble utledet som kan øke den operative prosesskvalitet og effektivitet
Citation. Voigt W, Hoellthaler J, Magnani T, Corrao V, Valdagni R (2014) «Lov om Oncology» som en ny helhetlig tilnærming for å vurdere prostatakreft sentre – Metode Beskrivelse og Resultater fra en pilotstudie. PLoS ONE ni (9): e106743. doi: 10,1371 /journal.pone.0106743
Redaktør: Eugenio Paci, ISPO, Italia
mottatt: 1 mars 2014; Godkjent: 01.08.2014; Publisert: 05.09.2014
Copyright: © 2014 Voigt et al. Dette er en åpen-tilgang artikkelen distribueres under betingelsene i Creative Commons Attribution License, som tillater ubegrenset bruk, distribusjon og reproduksjon i ethvert medium, forutsatt den opprinnelige forfatteren og kilden krediteres
Finansiering:. Denne studien ble finansiert av Siemens AG helsesektoren. Medforfattere Wieland Voigt og Josef Hoellthaler er ansatt i Siemens AG helsesektoren. Siemens AG Health Sector gitt støtte i form av lønn for forfattere Wieland Voigt og Josef Hoellthaler, men ikke har noen ekstra rolle i studiedesign, datainnsamling og analyse, beslutning om å publisere, eller utarbeidelse av manuskriptet. De spesifikke roller disse forfatterne er formulert i § «forfatter bidrag «»
Konkurrerende interesser:. Dr. Wieland Voigt og Dr. Josef Hoellthaler er betalt ansatte i Siemens AG helsesektoren. Dette endrer ikke forfatternes tilslutning til PLoS ONE politikk på deling av data og materialer.
Innledning
På grunn av den økende muligheter for diagnose og behandling, er den optimale behandling av prostatakreftpasienter fortsatt kontroversielt. Behandlingstilbud omfatter ulike typer kirurgi og strålebehandling samt hormonbehandling, kjemoterapi og immunterapi. Disse alternativene er supplert med observasjons tilnærminger som aktiv overvåking og vaktsom venter [1], [2]. Siden noen behandlinger synes å være like effektive, pasienter trenger å bli informert objektivt om risikoene og fordelene ved hvert alternativ [3], [4], [5].
En tverrfaglig tilnærming forenkler felles beslutninger mellom pasienter og spesialister. Tverrfaglig sykdomshåndtering er videre forbundet med forbedret resultat i brystcancer, prostata cancer, så vel som andre typer kreft [6], [7], [8], [9], [10], [11], [12]. I tillegg ser det ut til å positivt påvirke både kostnadseffektivitet og pasienttilfredshet [10], [13]. Tverrfaglig ledelse, krever imidlertid godt integrerte medisinske og administrative tjenester og en effektiv samordning av klinikker, diagnostiske rutiner, behandlinger, oppfølging og avtaler med medisinske og ikke-medisinske eksperter [14], [15]. Disse pasientbehandling prosesser må overholde operative prosesser, passende menneskelige, tekniske og økonomiske ressurser, og optimal infrastruktur, administrative og ledelsesstøtte [10], [15].
Tidligere kvalitetsvurderinger indikerte at kvaliteten av kreftomsorgen varierer mellom prostata kreft sentre [16]. Kvalitetsvurdering og forbedringstiltak samt sertifiseringsprogrammer har derfor blitt utviklet for å håndheve medisinske standarder, overholdelse av retningslinjene, og for å styrke den tverrfaglige tilnærmingen [15], [17]. Disse programmene i hovedsak fokusere på kliniske og resultatrelaterte parametere. Men kvalitet og effektivitet i driftsprosesser og sentrum infrastruktur samt funksjonell integrasjon av tjenester blir tatt mindre hensyn til. I tillegg, vedlikehold og forbedring av omsorg kvalitet ved, for eksempel, sertifiseringsprogrammer legge til driftskostnadene, noe som resulterer i en stadig økende økonomisk press [17]. Gitt at organisatoriske forbedringer og strømlinjeformede kliniske prosesser ble vist å redusere kostnadene og samtidig beholde kvaliteten, kan prosessmodellering være et effektivt verktøy for å motvirke økonomiske begrensninger [17], [18], [19].
I en kontinuerlig forbedring konseptet for komplekse medisinske organisasjoner, er vurderingen av både kvalitet og effektivitet av medisinske og ikke-medisinske prosesser, så vel som definisjonen av aktuelle ytelsesindikatorer som kreves [20], [21], [22]. Erkjennelsen av dette behovet, tilpasset vi den «Capability Maturity Model Integration» (CMMI) tilnærming for å vurdere komplekse medisinske organisasjoner som kreftsentre [23]. I utgangspunktet tar sikte CMMI på å bedre kvaliteten og effektiviteten av prosesser, samt integrering av organisatoriske komponenter og etablerer modenhet for hver enkelt prosess [24]. Disse nivåene kan brukes til benchmark prosesser og organisasjoner.
Nylig har CMMI tilnærmingen blitt brukt av vår gruppe for å forbedre prosesser i radiologi avdelinger [25]. Her beskriver vi anvendelse av CMMI til mer komplekse medisinske organisasjoner slik som prostata kreft sentre. Modellutvikling omfattet innsamling av informasjon om alle relevante aspekter ved kreft sentre og strukturere disse inn i kategorier, viktige prosessområder, krav og kriterier. Ifølge CMMI prinsippet ble en hierarkisk strukturert systematisk vurdering matrise laget som gjør undersøkelser på stedet på kreft sentre. Sammenligning med gjeldende beste praksis standarder gir deretter grunnlag for å anbefale aktuelle løsninger. En pilotstudie på en prostata kreft senter i Italia identifisert flere tiltak for prosessforbedring, og enda viktigere, beviste den generelle anvendelsen av vår tilnærming.
Materialer og metoder
Prosjektmedarbeidere
loven på Oncology tilnærming for systematisk vurdering av prostata kreft sentre ble utviklet av fire konsistente gruppemedlemmer med en medisinsk eller konsulentbakgrunn (kjerneteam). For spesifikke spørsmål, ble kjerneteamet supplert med assosierte medlemmer med medisinsk (2), konsulenttjenester (2), biomedisinsk (1), eller teknisk bakgrunn (2).
loven På Oncology database
for å utvikle modellen, vitenskapelig litteratur, sertifiseringskriteriene i den tyske kreft samfunn [26], og medisinske retningslinjer ble analysert og konsolidert [1], [27]. Modellen ble beriket av beste praksis elementer, som ble hentet fra workshops med internasjonale eksperter og fra beste praksis erfaringer med både kjente kreft sentre over hele verden og pasientorganisasjoner (Tyskland, USA). Beste praksis erfaring også kom fra faglig bakgrunn av gruppemedlemmer i indremedisin, strålebehandling, palliativ omsorg, intensiv-, og medisinsk onkologi samt fra den kunnskap samlet i løpet av mer enn 500 sykehus konsulentprosjekter over hele verden. Hver opplysning ble diskutert og prioritert i vanlige kjerne gruppemøtene.
Utvikling av organisasjonsstrukturen
Som en etablert verktøy for kontinuerlig prosessoptimalisering i industrien, CMMI metoden ga grunnlag for lov om Oncology tilnærming. Det definerer fem modenhet nivåer av prosesser: Nivå 1 (initial; situasjons behandling) er definert av heller administrerte og vilkårlige operasjonelle prosedyrer; trinn 2 (repeterbar) er karakterisert ved anvendelse av retningslinjer, som fører til kontrollerte prosesser; nivå 3 (definert) bruker godt karakterisert operative prosedyrer og definerte standardprosesser; nivå 4 (administrert) gjelder kvantitative måltall for styring av prosesser, noe som gjør prosessen utfall mer forutsigbar; nivå 5 (optimalisert) innebærer kontinuerlig forbedring av prosesser ved bruk av nøkkeltall [24], [28].
For å justere CMMI metodikk [24], [28] organisatoriske kategoriene ble definert og diverse til ulike prosessnivå, basert på deres relevans for prosess karakterisering og utvikling. For hver kategori, ble viktige prosessområder definert og partisjonert i kravene for prostata kreft sentre. Disse kravene ble spesifisert av kriterier, som i sin tur ble underbygget av beste praksis elementer hentet fra de kildene som er nevnt ovenfor (figur 1). For å kontinuerlig forbedre vår tilnærming, ble utviklings fremgang utsatt for periodiske vurderinger av teammedlemmene. Mindjet Mindmanager Software ble brukt til å administrere den resulterende hierarkisk strukturert kunnskapsdatabase.
Fem kategorier avledet fra lov om Oncology databasen ble assorterte til forskjellig modenhet nivåer i henhold til CMMI (til venstre). Figuren eksemplifiserer forgrening av nøkkelen prosessområdet «poliklinikk» inn krav og kriterier, som ytterligere underbygget av notater. Med mer enn 1500 kriteriene, beskriver modellen beste praksis elementer i alle forskjellige felt av en prostata kreft sentrum.
Strukturert kartlegging og systematisk vurdering
En strukturert undersøkelse matrise ble avledet fra omfattende database ved hjelp av Mindjet Mindmanager Software. Denne undersøkelsen matrisen er tenkt å brukes i intervjuer på stedet med variabel antall interessenter, avhengig av størrelse og organisering av et senter. Intervjuobjektene kan omfatte leger, utøvende ledelse, medisinske og ikke-medisinske personell, forvaltningspersonell og henvisninger. Innhentet informasjonen blir deretter inngått et Excel-regneark database for å tillate en standardisert og systematisk evaluering av hvert krav, basert på oppfyllelse av hvert kriterium. Deretter oppfyllelse vurderes av teamet med beste praksis standarder som referanse (som definert i kriteriene og notater) og deretter rangert på en 4-punkts Likert-skala fra 1 (ikke oppfylt) til 4 (helt oppfylt). Hvis informasjonen ikke kan evalueres, er oppfyllelsen vurdert som «0». Data er sammenfattet i radielle søylediagrammer, sammen med en beskrivelse av problemer og mulige løsninger. Generelt loven På Oncology består av tre faser (systematisk vurdering, utarbeidelse av resultater, presentasjon av funn). Vurderingen på stedet med tre konsulenter vanligvis varer i tre til fire dager. Utarbeidelse og presentasjon av resultater krever 2 til 3 uker.
Pilot studie og validering fase
I desember 2012 ble en pilotstudie gjennomført i et spesialisert prostatakreft enhet på Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori (INT) i Milano, Italia. INT ble valgt på grunn av sine langsiktige opplevelser i både tverrfaglig omsorg for pasienter med prostatakreft og prostatakreft forskning [13], [15]. Den tverrfaglige klinikk ved INT har to komponenter, ukentlige tverrfaglige konsultasjoner av spesialister og ukentlige kliniske casediskusjoner.
I løpet av undersøkelsen på stedet, 24 ansatte som representerer alle relevante kliniske prosesser, inkludert ledelse, styring, data management, og klinisk prøvehåndtering ble intervjuet av to medlemmer av kjerneteam og ett assosiert medlem, ledsaget av en tolk hvis nødvendig (Tab. 1). Varigheten av hver intervju var omtrent en time; hele intervjuet fase varte i tre dager. Ytterligere informasjon om infrastruktur og IT-relaterte fag ble kjøpt under en guidet tur gjennom anlegget. Innhentet informasjon ble analysert som beskrevet ovenfor, og presenteres i et standardisert presentasjon som inkluderte resultater og anbefalinger.
Resultater
loven På Oncology Modell
Følgende fem kategoriene var identifisert som de overordnede temaområder som preger organisasjonsstrukturen i prostata kreft sentre: «kliniske prosesser «,» sentrum kommunikasjon «,» center management «,» infrastruktur og IT», og «strategi og forskning «. Svarende til CMMI tilnærming, ble kategorier assortert til modenhet (situasjons behandling = 1; klinisk prosess = 2; sentrum kommunikasjon og ledelse = 3; infrastruktur og IT = 4, strategi og forskning = 5). De fem kategoriene ble deretter delt inn i 30 grupper med relaterte aktiviteter (viktige prosessområder), som ble antatt å best karakterisere de viktigste funksjonelle enheter. I detalj ble 16 sentrale prosessområder definert for kliniske prosesser, 8 for sentrum kommunikasjon og ledelse, 4 for infrastruktur og IT, 2 for strategi og forskning. Valg av prosessområder ble kontinuerlig utfordret og endres hvis nødvendig. Deretter ble disse 30 viktige prosessområder delt inn i 172 krav. Å endelig karakterisere hvert krav, ble 1500 kriterier definert og videre underbygget av notater (figur 1).
Etter å ha definert og organisert de ulike kategoriene, prosessområder, krav og kriterier, en strukturert undersøkelse matrise for on-site intervjuene ble opprettet. Etter intervjuet fasen, ble innhentet informasjon inn i et regneark database og graden av oppfyllelse av hvert krav ble vurdert og kvantifisert av teamet. Resultatene ble deretter visualisert i radielle søylediagrammer, således straks gir en oversikt over prosessen kvaliteten på hele sentrum. En tre-fargekode illustrert at det haster med oppmerksomhet fra ledelsen (figur 2).
Begynnelsen på midtpunktet, nivået på oppfyllelse av viktige prosessområder er angitt langs radius i trinn på 10%. Grønn farge indikerer oppfyllelse av opp til 100% (rød ≤ 50%, gul ≤ 75%). På den ytre sirkelen, er det tilsvarende modenhet nivå av hver kategori gitt.
Pilotstudie
Under vurderingen av INT på stedet, flere prosesser og funksjoner ble vurdert som best praksis sammenlignet med beste praksis erfaring integrert i lov om Oncology database. Disse prosessene og funksjonene som følger den ukentlige tverrfaglige klinikker, de ukentlige tverrfaglige case diskusjoner, den psykologiske støtte for pasienter tidlig i beslutningsprosessen, og eksistensen av aktive overvåkingsprotokoller. I de tverrfaglige klinikker, er prostatakreftpasienter rådet av et tverrfaglig team bestående av urologer, stråling onkologer, medisinske onkologer (for avansert, hormon ildfast og metastatisk sykdom), og psyko-onkologer. Støttende omsorg, rehabilitering, og spesialiserte palliative intervensjoner er tilgjengelig på forespørsel. Casediskusjoner deretter sikte på å dele beslutninger i tverrfaglig klinikk, skreddersøm terapeutiske strategier, og vurdere etterlevelse av retningslinjene. Urologer, stråling onkologer, medisinske onkologer, psykologer regelmessig deltar i disse diskusjonene, mens patologer, radiologer, og eksperter i støttende og lindrende behandling bli med på etterspørselen. Utdannede administrativt personell er videre ansatt for å forbedre den kliniske arbeidsflyten ved å minne pasienter på sine klinikk avtaler og samle nødvendig informasjon.
Sammen med utarbeidelse og vedtakelse av felles institusjonelle retningslinjer, ble disse tiltakene anses å øke kvaliteten på pleien og å bidra til en vellykket innmelding i protokoller, fremfor alt i aktive overvåkingsstudier. Jevnlige pasienttilfredshetsundersøkelser, det høye nivået på kunnskapsbasert beslutningsprosesser, og den betydelige bidrag til klinisk forskning ble sett på som ekstra kvalitetsindikatorer.
I kontrast, ble betydelig behov for forbedringer identifisert i sentrum forvaltning og infrastruktur. For eksempel ble samarbeidet mellom avdelingene urologi og stråling ikke er definert i ledelse og strategi nivå, og bedriftens identitet innen prostatakreft enheten var ikke spesielt tydelig. Viktigst, fikk prostatakreft program begrenset støtte fra sykehusledelsen. Spesielt var det ingen tilstrekkelig budsjett og bemanning tildelt programmet, noe som resulterer i et kontinuerlig behov for andre ikke-institusjonelle finansieringskilder.
Dessuten gjorde INT infrastrukturen ikke støtte den kliniske arbeidsflyten optimalt. Flere flaskehalser som utilstrekkelig heiskapasitet, forvirrende pasientgangveier, fravær av en akuttmottaket, og mangel på formelle avtaler å regjere ekspertenes samarbeid ble identifisert. I tillegg gjorde anlegget ikke oppfyller kravene til en pasientvennlig bygning (særlig eldre /funksjonshemmede pasienter). Problemer identifisert innen nøkkelen prosessområdet «pasient transport, materialtransport, og organisering av transport «sammen med sine mulige løsninger er eksemplarisk illustrert i figur 3.
grafen (nederst til venstre) viser en 50% oppfyllelse av krav knyttet til organisering av transport, pasienttransport, og materialtransport, sammen med en beskrivelse av problemer og mulige løsninger (SOP: standard prosedyre, KPI: Key Performance Indicator)
i sammendraget, ved siden av flere. beste praksis elementer, ble noen muligheter for forbedringer av driftsprosesser, ledelse og infrastruktur identifisert. Konkrete tiltak ble foreslått i en systematisk styring sammendrag. En revurdering er planlagt i to år for å vurdere om de foreslåtte tiltakene føre til de forventede forbedringer.
Diskusjoner
Tverrfaglig omsorg har blitt anerkjent for å forbedre kvaliteten på omsorg og å positivt påvirke utfallet i noen typer kreft som brystkreft [6], [12], [29]. Derfor er tverrfaglig behandling av pasienter med andre krefttyper som prostata cancer i økende grad tatt til orde for [10], [13], [14], [30]. Tverrfaglig forvaltning i spesialiserte prostata kreft sentre innebærer nye organisatoriske og ledelsesutfordringer [10], [13], [14]. Sykehus tradisjonelt har en vertikal ledelsesstruktur med individuelt opererte klinikker eller avdelinger, mens en horisontal tilnærming ville være mer hensiktsmessig å justere og integrere ulike medisinske, støttende og ledelsesfunksjoner for å oppnå høye medisinske og operative standarder [21], [22] [31].
for å forbedre standarden på kreftomsorgen, ulike nasjonale og europeiske sertifiseringsprogrammer for brystkreft og prostatakreft omsorg har blitt lansert som representerer en lovende skritt mot kontinuerlig forbedring og standardisering av kreftomsorgen kvalitet [15] , [17], [29], [32], [33]. Men kvalitet og effektivitet i driftsprosesser og graden av integrasjon av tjenester er vanligvis ikke i hovedfokus for sertifiseringsprogrammer. Derfor, for å utfylle eksisterende sertifiseringsprogrammer, utviklet vi lov om Oncology tilnærming som ISAS til vår kunnskap det første eksempel å bruke CMMI for strukturert vurdering av prostata kreft sentre. I motsetning til andre rådgivning praksis i markedet, den forhåndsdefinerte intervju matrise av lov om Oncology gir en rask og reproduserbar analyse av et senter i løpet av få dager.
loven På Oncology som mål å generere et helhetlig syn på det operative prosesser i hver enhet av et cancer center, deres grenseflater mot hverandre, og nivået av integrasjon. Derfor kategoriene «center management «og» kommunikasjon «var spesielt adressert. Som foreslått av de senere publikasjoner, overgangen av en rent vertikal organisert senteret til en tverrbundet struktur, avhenger av forskjellige lederfunksjoner og en effektiv kommunikasjon mellom avdelinger og divisjoner [21], [22], [31]. Kommunikasjonsstrategier er nyttige for å generere en bedrifts identitet innenfor et sentrum, men også i den utgående kommunikasjon med pasienter og referent. Tverretatlig samarbeid er ikke bare en forutsetning for å lage en strategi, men er også nødvendig for gjennomføring av kliniske studier, som er en viktig kilde til vitenskapelig innflytelse og økonomiske ressurser. Vi identifiserte derfor «strategi og forskning «som en annen overordnet kategori av vår modell.
Healthcare IT og sentrum infrastruktur ble identifisert som ytterligere ordnede kategorier ettersom både påvirke ytelsen av helsetjenester levering [34]. I helsesektoren er det en ressurs som bidrar til å forbedre kvaliteten på helsetjenestene, for å administrere stigende kostnader og endre organisasjonens behov, og for å forbedre datautveksling innenfor et senter.
Som første i sitt slag, lov om Oncology etablerer referansepunkter som prosesskvalitet og effektivitet samt graden av integrering av de ulike aktørene kan være relatert. Forbedre kvaliteten på omsorg er avhengig av flere faktorer, fra vedtakelsen og rutinemessig bruk av retningslinjer for diagnostikk, behandling og oppfølging, til tverrfaglig behandling av pasienter [14], [35], [36]. I tillegg kvaliteten på pleien baserer også på strukturelle problemer slik som håndtering og integrasjon av ulike tjenester og ressurser [13], [15], [21]. Tiltak for å møte disse kravene kan omfatte sentralisering og standardisering av tverrfaglig behandling, bruk av IT-løsninger, forbedring av styringsstrukturer, effektivisering av arbeidsprosesser, herunder grensesnitt med referansene, og utvikling av felles strategier [10], [13] [14], [21], [22], [34], [37].
i vår pilotstudie, handle på Oncology identifisert områder for forbedring på flere nivåer. Til tross for lovende resultater i gjennomføringen av flerfaglighet på ansatte nivå, pilotstudien viste behovet for en overordnet rammeverk for å fremme samarbeid mellom avdelingene, slik at en bedrifts identitet å utvikle seg, og til lerret ekstra støtte. I denne forbindelse er det viktig å merke seg at en avansert organisatoriske infrastrukturen ser ut til å forbedre både utfall av kreftpasienter [16], [38] og kostnadseffektiviteten av kliniske fremgangsmåter [17], [18], [19], [39] . Som et første forbedring som er implementert i mellomtiden, sentrum administrasjonen og helsedirektør ved INT beskrevet og formalisert organiseringen av prostatakreft enhet. Dokumentet definerer begge kategorier av personell som er tildelt prostatakreft enheten (kjerneteam, non-core team, prosjektteam) og klinisk virksomhet (tverrfaglige klinikker, observasjons innstilling klinikker, kliniske case diskusjoner). Gjennomføringen av dette foreslo tiltaket kan anses som den første positive effekten av lov om Oncology vurdering. Under kontrollen ble flere trekk ved prostatakreft enheten rangert som beste praksis, gjenspeiler det arbeidet som allerede er gjort på INT: den flerfaglighet av utpekte ukentlige klinikker og kreft styremøter, tilstedeværelsen av en psykolog i tverrfaglige klinikker og case drøftingsmøter, og eksistensen av et aktivt overvåkningsprogram [10], [11], [13], [14], [15], [40], [41].
lov om Oncology syssels en strukturert og forhåndsdefinert intervju og vurdering matrise. Erfaringene fra utviklingsfasen og pilotstudie, sammen med erfaringer fra vurderingen av radiologiske avdelinger [25], foreslår en høy grad av reproduserbarhet med lav interobserver variabilitet. Imidlertid er en begrensning av vår metode knyttet til den globale mangfoldet av helsevesen. Selv om flere kreftsentre i Tyskland, Italia og USA har blitt analysert, dette mangfoldet kan ikke være riktig adressert av vår modell. Dette er spesielt viktig når vår modell bør brukes for global benchmarking av kreft sentre. For å møte denne begrensningen, er vår tilnærming utsatt for en kontinuerlig forbedringsprosess. Vi forventer at etter flere globale vurderinger, handle på Oncology kan brukes som et referanseverktøy i fremtiden [22].
Konklusjon
I konklusjonen, handle på Oncology gir et mulig verktøy for å vurdere kvalitet og effektivitet i driftsprosesser i prostata kreft sentre. Under en pilotstudie, kan flere beste praksis og muligheter identifiseres. Tiltak for forbedring ble utarbeidet og effektiviteten har ikke påvist i en fremtidig revurdering. Bredde vurderinger vil være nødvendig å anvende loven På Oncology som et referanseverktøy for kreftsentre.
Takk
Vi takker Stefan Lang for sin medisinske redaksjonell bistand med dette manuskriptet. Økonomisk støtte til medisinsk redaksjonell bistand ble levert av Siemens AG.
